《创变》

刚到酒店,最近在补酒店行业和OTA领域的业务知识。花了两晚读完《创变》,收获很多。关于7天连锁,记得是研究生时候读过《从不竞争》,讲7天如何在短短四年从诞生到上市野蛮生长。印象深刻的是组建团队的过程,之后如何管理团队,如何压缩成本,因为看了《从》,有次订酒店还特意定了7天,想看看公共吹风机是咋回事。

读《创变》才知道,原来这几年下来,7天经历了这么多。期间郑南雁还短暂离职出去创业,然后回归,带领7天进行大转型,蜕变成现在的铂涛集团。书写的很好,转型思路和转型过程都讲解的很清楚,看得出来作者很专业。单是书中的第25章(来自郑南雁的一趟经济走势课)就值了整本书的价钱。

书中记录了很多郑南雁出人意料——对于我这个外门汉来说——的观点,比如郑认为:酒店将不再是人们出行中的附属选择,而会成为时尚和休闲消费目的地;酒店企业真正的竞争对手是OTA;中端酒店市场将会呈现出和经济连锁酒店市场完全不同的形态,绝对不可能几家独大,一定是百花齐放;转换思路不如换人来得快;微乱是企业最好的状态。除了郑南雁搞品牌众筹的主线思路,整本书让我印象最深的是他对于经济驱动力转移的观点:

那么,为什么产业竞争时代会向以用户需求为核心的时代过渡?郑南雁的理解是,所有产业的生产能力都很容易出现过剩情况,这与前三个阶段经济核心驱动力的转移原因是一致的:发现资本可以买到资源时,资源的重要性就排在后面了;发现资本追着产业跑时,资本的重要性就往后排了;当各个产业的生产能力都出现严重过剩时,用户就变成了最有发言权的人。郑南雁认为,酒店企业与OTA之间绝不仅仅是产品与渠道的关系,而是最后将饭碗给了谁的问题。

按照这个观点,商业发展的终极,都是以服务好用户为核心。

对于如何跟OTA抗衡,郑南雁的思路也很清晰,他认为“强势的高端品牌”具备去OTA化的能力,因为OTA的弱点就是“无法让酒店品牌与消费者产生更高的情感沟通和黏性,无法实现品牌增值”。他将OTA类比为空军,酒店运营管理类比为陆军,酒店品牌类比为防空导弹。由此导出铂涛集团的的竞争策略:以品牌构建能力为先锋,以运营管理能力为阵地,以会员平台为核心能力培育。即三个要素:品牌,运营,会员。

书中好几章讲述了从7天向铂涛转型详细过程,如何调整供应链体系、会员体系、IT及业务流程体系、市场开发体系、门店运营体系,以及这个过程中的各种阻力、不理解,但最终事情做成了,说明郑南雁这个人真是有强大的内心和事业激情。前些日子和一个同学闲聊,都认为能鼓动人跟随、具有强大个人魅力或者说煽动能力的人,本质上需要这个人自己“坚信”这个事情,否则也没法让他人跟着他坚持这个事情,就像书中说的,“当一个人有了一个愿望就会形成一种气场。”

除了郑南雁的观点,书中也记录不少其他高管的一些思考,都挺有意思。比如波涛互联网公司CEO孟令航的观点,他将互联网行业分为三种模式:一是垂直模式,做的是用户体验、价格、促销、产品;二是平台模式,定规则;三是生态模式,筑环境。

书中从酒店行业的视角看问题跟纯互联网思维看问题有挺大不同。比如他们认为,酒店企业需要做三件事:客源、品牌、运营;OTA只需要做一件事:客源。因为要做的事情多,借助OTA的客源和数据优势,可以帮助酒店更好的做运营,进而提升品牌。通过对接OTA的数据,可以分析酒店的经营情况,分析哪些地区生意更好,哪些地方缺乏酒店,对酒店开发和选址都有帮助。

最后摘一小段某位铂涛老员工的感受,“感觉铂涛是分久必合、合久必分,一件事不会长久的做下去,每隔一段时间就要调整,打破官僚机制,让员工始终处于不确定、不安全的状态,一定要把员工的潜力都挖出来。”可想而知,这种状态下很多人会不舒服甚至很痛苦。我最近时常也在想组织和个体的关系,我发现很奇怪,似乎现在这个所有企业都不约而同强调“个体崛起”的社会,处于组织中个体却并得到没有所谓的独立性甚至保留自我,每一个人,不论层级,都被迫的随着组织这个器官的移动而移动,一刻也无法停止。所谓个体崛起,更像是假释出来的囚犯,在尽情补偿自己被剥夺的生活。无奈的是,连这位老员工也认为,这种不断的变化也许才是组织活力的源泉。