刚到酒店，最近在补酒店行业和OTA领域的业务知识。花了两晚读完《创变》，收获很多。关于7天连锁，记得是研究生时候读过《从不竞争》，讲7天如何在短短四年从诞生到上市野蛮生长。印象深刻的是组建团队的过程，之后如何管理团队，如何压缩成本，因为看了《从》，有次订酒店还特意定了7天，想看看公共吹风机是咋回事。
读《创变》才知道，原来这几年下来，7天经历了这么多。期间郑南雁还短暂离职出去创业，然后回归，带领7天进行大转型，蜕变成现在的铂涛集团。书写的很好，转型思路和转型过程都讲解的很清楚，看得出来作者很专业。单是书中的第25章（来自郑南雁的一趟经济走势课）就值了整本书的价钱。
书中记录了很多郑南雁出人意料——对于我这个外门汉来说——的观点，比如郑认为：酒店将不再是人们出行中的附属选择，而会成为时尚和休闲消费目的地；酒店企业真正的竞争对手是OTA；中端酒店市场将会呈现出和经济连锁酒店市场完全不同的形态，绝对不可能几家独大，一定是百花齐放；转换思路不如换人来得快；微乱是企业最好的状态。除了郑南雁搞品牌众筹的主线思路，整本书让我印象最深的是他对于经济驱动力转移的观点：
那么，为什么产业竞争时代会向以用户需求为核心的时代过渡？郑南雁的理解是，所有产业的生产能力都很容易出现过剩情况，这与前三个阶段经济核心驱动力的转移原因是一致的：发现资本可以买到资源时，资源的重要性就排在后面了；发现资本追着产业跑时，资本的重要性就往后排了；当各个产业的生产能力都出现严重过剩时，用户就变成了最有发言权的人。郑南雁认为，酒店企业与OTA之间绝不仅仅是产品与渠道的关系，而是最后将饭碗给了谁的问题。
按照这个观点，商业发展的终极，都是以服务好用户为核心。
对于如何跟OTA抗衡，郑南雁的思路也很清晰，他认为“强势的高端品牌”具备去OTA化的能力，因为OTA的弱点就是“无法让酒店品牌与消费者产生更高的情感沟通和黏性，无法实现品牌增值”。他将OTA类比为空军，酒店运营管理类比为陆军，酒店品牌类比为防空导弹。由此导出铂涛集团的的竞争策略：以品牌构建能力为先锋，以运营管理能力为阵地，以会员平台为核心能力培育。即三个要素：品牌，运营，会员。
书中好几章讲述了从7天向铂涛转型详细过程，如何调整供应链体系、会员体系、IT及业务流程体系、市场开发体系、门店运营体系，以及这个过程中的各种阻力、不理解，但最终事情做成了，说明郑南雁这个人真是有强大的内心和事业激情。前些日子和一个同学闲聊，都认为能鼓动人跟随、具有强大个人魅力或者说煽动能力的人，本质上需要这个人自己“坚信”这个事情，否则也没法让他人跟着他坚持这个事情，就像书中说的，“当一个人有了一个愿望就会形成一种气场。”
除了郑南雁的观点，书中也记录不少其他高管的一些思考，都挺有意思。比如波涛互联网公司CEO孟令航的观点，他将互联网行业分为三种模式：一是垂直模式，做的是用户体验、价格、促销、产品；二是平台模式，定规则；三是生态模式，筑环境。
书中从酒店行业的视角看问题跟纯互联网思维看问题有挺大不同。比如他们认为，酒店企业需要做三件事：客源、品牌、运营；OTA只需要做一件事：客源。因为要做的事情多，借助OTA的客源和数据优势，可以帮助酒店更好的做运营，进而提升品牌。通过对接OTA的数据，可以分析酒店的经营情况，分析哪些地区生意更好，哪些地方缺乏酒店，对酒店开发和选址都有帮助。
最后摘一小段某位铂涛老员工的感受，“感觉铂涛是分久必合、合久必分，一件事不会长久的做下去，每隔一段时间就要调整，打破官僚机制，让员工始终处于不确定、不安全的状态，一定要把员工的潜力都挖出来。”可想而知，这种状态下很多人会不舒服甚至很痛苦。我最近时常也在想组织和个体的关系，我发现很奇怪，似乎现在这个所有企业都不约而同强调“个体崛起”的社会，处于组织中个体却并得到没有所谓的独立性甚至保留自我，每一个人，不论层级，都被迫的随着组织这个器官的移动而移动，一刻也无法停止。所谓个体崛起，更像是假释出来的囚犯，在尽情补偿自己被剥夺的生活。无奈的是，连这位老员工也认为，这种不断的变化也许才是组织活力的源泉。